Essa edição faz parte de uma pequena thread sobre O PLANO DE PAGAMENTO DE CREDORES do Fluminense, e nessa parte vamos ver como a gestão vendeu sua imagem ao juízo.
O início é impactante como um chute nos bagos:
É muita petulância querer distinguir tecnicamente os quadros atuais dos antigos. Primeiro em função de termos no Conselho Diretor (a começar pelo seu presidente) e nos cargos executivos vinculados a esse CDIR, uma infinidade de pessoas que já estão no Fluminense desde gestões passadas. Segundo que não há critério técnico para inferir essa superioridade. Estamos lidando com um assunto subjetivo ao extremo e que no fim do dia torna o plano em si a enésima ferramenta de endomarketing lançada por um modelo de gestão notoriamente amador.
E ao tornar um plano mais uma ferramenta de marketing eleitoral, são identificadas com facilidade algumas contradições com relação ao próprio texto desse plano e outras situações que já se tornaram públicas.
Vamos exemplificar:
Isso aqui é uma ode ao amadorismo em vários aspectos, bem como uma prova cabal que nos submetem a narrativas desconexas e sem lastro o tempo inteiro.
Vamos começar pela contratação de reforços no jurídico. Nós sabemos que um profissional que atuava em outros clubes ingressou nos quadros desse departamento, isso foi noticiado na época.
Essa contratação tem um custo. Essa decisão pode ocasionar reduções com serviços externos, mas eles passam a ser feitos internamente e isso tem um custo. Não há quantificação dos custos enxugados, muito menos do custo adicional interno. É preciso acreditar cegamente na narrativa, que assim se transforma em mais um dogma. E esses dogmas sempre são em louvor a criatura quase messiânica que está nos salvando.
Isso não é novidade, um expediente comum desde 2011 e pasmem, o Fluminense, 11 anos depois, segue pré-insolvente, tanto que carrega um parágrafo de continuidade em todo parecer nos últimos 9 anos publicados a disposição de consulta no Portal da Transparência.
Depois falam em melhor gestão de passivo, resgate de credibilidade junto aos credores, isso tudo nesse contexto de ter solicitado uma moratória para reorganizar os pagamentos, dizer que estava asfixiado, que os credores não conseguiam ter êxito nas suas cobranças, que elas eram desregradas e tudo mais. O marketeiro estrategista que escreveu essa parte do plano deveria ter se dado ao trabalho de ler o que antecedeu a sua tentativa pífia de propaganda.
Comemoram um acordo junto a PGFN sobre o PROFUT, uma redução de cinco anos no prazo de pagamento, mas se esquecem que estamos em processo de expulsão parcial desse programa, segundo informações que constam do próprio relatório anual de 2020:
De julho de 2021 para cá, a única coisa que conseguimos algum tipo de informação foi a sobre a inadimplência do FGTS, sempre através de terceiros e comunicações informais. Não foi dada qualquer explicação sobre os demais itens apontados na nota explicativa, que tratam de teto de déficit apurado e de mandatos de presidente.
A gestão (CDIR) pode se dar ao luxo de não explicar aos demais poderes, associados e torcedores essas questões, escorada na impunidade e falta de cobrança que os arranjos políticos e o Estatuto lhe garantem, mas a questão do FGTS e a exclusão parcial deveriam fazer parte do plano.
Naquele diagnóstico da parte II, isso seria fundamental, afinal, exemplifica com clareza nosso estado de penúria, os riscos de continuidade de nossa operação e até mesmo nossa capacidade de gerar receitas extraordinárias.
Boa parte do plano é baseada em recursos a serem obtidos com receitas extraordinárias.
Existem cenários para o desfecho dessa exclusão parcial que colocam em risco nosso fluxo de caixa e, portanto, podem prejudicar por completo o plano de pagamento proposto.
Mas como lidar com esse tema se há um foco “marketeiro”nisso tudo e a culpa sempre é das gestões passadas?
Complicado vender credibilidade sentando numa bomba relógio como a do FGTS, que além de poder provocar novas penhoras na casa das dezenas de milhões de reais, também colocam em risco a realização de vendas de jogadores ou até mesmo a vigência de seus vínculos, que ao serem rompidos unilateralmente, também geram perdas no campo esportivo que impactam o fluxo de caixa de n maneiras.
E depois de escrever isso tudo, é preciso arrumar forças para ler esse trecho da parte III, que trata dos desafios e medidas implementadas em 2019, após receber um clube em frangalhos da gestão passada, interrompida precocemente e sucedida numa eleição antecipada irregular:
Não existe austeridade apurando déficits de caixa como os que forma apurados em 2019 e 2020. Tampouco há austeridade quando se mantem unidades de negócios deficitárias, ou até mesmo células de negócios no core business que só incrementam despesas, sem trazer qualquer retorno aos cofres do clube. A indústria do endomarketing é onerosa e perdulária.
Tudo que comentei sobre FGTS é diametralmente oposto ao que se vende no item (ii) desse trecho da figura acima.
Sobre “(iii)”, não me recordo de nada inovador em produtos e serviços. As unidades de negócios seguem deficitárias e as metas de associação aquém do esperado.
O item “(iv)” é puro deboche.
O texto segue, de forma inacreditável, bem distante da realidade dos fatos:
Então a gestão busca minimizar a necessidade de vendas de atletas para cobrir seus déficits operacionais? Aqui nem seria preciso exemplificar com números para saber que estão faltando com a verdade, mas vamos dar uma olhada nos 3 orçamentos entregues pela atual gestão:
Além de orçar um valor crescente para as vendas a cada novo ano de gestão, o déficit operacional, excluindo essas vendas, também não para de aumentar. Austeridade? Adequar despesas para não ter que vender tantos jogadores? Não sou eu que estou inventando números, são as mesmas pessoas que fizeram esses três orçamentos e escreveram isso tudo no Plano.
E o próprio plano estabelece vendas de jogadores como metas a serem atingidas no fluxo de caixa projetado para existir recursos para quitação dos 217 milhões:
É possível, a partir do fluxo de caixa projetado no Plano, montar um quadro semelhante ao da comparação dos orçamentos, com uma pequena distorção em 2025, onde a projeção se limita ao primeiro trimestre do exercício, mas a meta de vendas é anual:
A tal meta de superavit operacional sem vendas de jogadores só é prevista em 2024. É provável que em 2025 também tenha sido projetado esse superávit, com os 90 milhões em vendas diluídos nos demais meses. Deveriam ter detalhado as metas para adequar a projeção trimestral de 2025 mas não o fizeram.
O texto segue com uma infinidade de material de campanha e endomarketing, que constrastam com a realidade dos fatos, dos novos atrasos salariais, do problema de FGTS, da falta de CND, etc…
O estrategista/marketeiro foi “chumbado” com louvor nessa parte.
Próximas edições…
O próximo item do plano (IV) é o fluxo de caixa projetado, que terá uma edição inteiramente dedicada a sua conciliação com a proposta orçamentária de 2022. Essa 3a edição sobre o PLANO DE PAGAMENTO DE CREDORES será exclusiva para membros da newsletter.
A opção pela exclusividade se deu pelo excesso de premissas e estimativas utilizadas, exigidas na análise pela usual opacidade tricolor. Toda vez que uso esse expediente, a reação da maioria das pessoas é péssima, principalmente a dos realmente mal intencionados que vivem para defender seu gestor favorito.
Na sequência teremos uma edição inteira sobre as premissas do fluxo de caixa projetado, sem restrição de acesso. Uma tentativa de identificar as discrepâncias e potenciais insuficiências de caixa na modelagem que foi realizada para adequar as receitas as necessidades de caixa, como se o mundo funcionasse dessa forma.
Os demais itens (V, VI e VII) farão parte das próximas edições, fechando essa thread,
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